Gedanken zur Tragweite des Themas:

Die komplexen Einflüsse von Genderthemen:

Genderkompetenz ist eine berufliche Schlüsselqualifikation, um das berufliche Miteinander von Frauen und Männern erfolgreich zu leben. Über weibliche Führungskräfte in unterschiedlichen Unternehmenskontexten lässt sich vieles berichten. Positives wie Negatives, je nach Person und Organisation. Geschlechterstereotype spielen hier sowohl bei Personen in ihrem Verhalten als auch in Organisationen eine entscheidende Rolle.

Das sich wandelnde weibliche Stereotyp ist sicher als positiv zu werten und es entspricht einer Weiterentwicklung und einer guten Vision von Freiheit und Kompetenzentfaltung. Verhaltensoptionen sind allerdings weiterhin tief verankert in einer eher unbewussten Prägung. Die Umsetzung von Erkenntnissen hat immer mit konkreten Menschen und Organisationen zu tun, die durch Geschlechterstereotype geprägt sind. Biografisch, gesellschaftlich und religiös.

Machtverhältnisse und Gewohnheiten verändern sich weder bei Personen noch in der Gesellschaft automatisch. Die politische und gesellschaftliche Forderung „Frauenquote“ und eine „Realpolitik“, die sich mit den ganz pragmatischen Umsetzungen beschäftigt, sind zu unterscheiden. Die öffentlich geäußerte politische Forderung nach Gleichstellung ist an der Zeit. Noch immer stoßen Frauen auf eine „gläserne Decke“, wenn sie sich in den gewohnten Ordnungen weiterentwickeln möchten. Das gilt gleichermaßen im System Familie, in der gesellschaftlichen und sozialen Bewertung wie auch in den mächtigen Dynamiken eines etablierten von einem männlichen Stereotyp geprägten Managements.

Die Diskussionen über die Notwendigkeit der Flexibilisierung der Arbeitszeiten, eine familienfreundliche Arbeitgeberpolitik und andere Karrieremodelle, die den Freiraum von Frauen fördern und ihnen die Wahl überlassen wie sie leben wollen, sind ein grundlegender Beitrag wie Strukturen geschaffen werden können.

Wie steht es aber mit den Denkstrukturen?

Genderkompetenz ist von Nöten. Und das ist ein Prozess des „Changes“, ein Sensiblisierungsprozess und eine Bewusstwerdung der eigenen und fremden Prägungen. Eine persönliche Reflektion und Bewusstheit der beteiligten Akteure für ihre eigenen Überzeugungen und ihr Handeln aufzubauen ist ein ebenso notwendiger Prozess, um Toleranz und Akzeptanz im Alltag zu leben.

Die öffentlichen und privaten gesellschaftlichen und medienpolitischen Einflüsse sind der Rahmen und die Struktur.

Frauen wie Männer blockieren sich durch ihr Verhalten:
Wie kann ein männlicher Manager mit einer von ihm empfundenen „kämpfenden“ Kollegin zurechtkommen, die sich in einer tradierten Genderdynamik durchzusetzen versucht?
Fragen Sie die Paartherapeuten, wo dies landet. Gendererfahrungen sind angstgeprägt, weil viele keine Lösungen kennen.

Unsere Angebote zum Thema „Frauenquote und Genderkompetenz“ zielen durch unterschiedliche Interventionen wie Workshops, Vorträge und Team- und Einzelcoachings eine Erlebenstiefe bei Personen zu erreichen, die ein anderes Verhalten ermöglicht.

„Jede Veränderung beginnt in uns.“ Dalai Lama

Wussten Sie, dass ein Zusammenhang zwischen der Anzahl von Frauen in Führungsebenen und ihrer Führungsrolle besteht?Untersuchungen zeigen: Sind Frauen als Einzelkämpferinnen unterwegs, zeigen sie öfter ein ausgeprägtes weibliches Konfliktverhalten in einer „männerdominierten Welt“. Im Machtspiel und Wechselspiel von Entscheidungen, Rollen und Positionen reagieren Frauen in einer Organisation, in der mehrere Führungsfrauen in Top Positionen sind allerdings durchsetzungsfähiger, weniger emotional und klarer in der Sache.

Eine ähnliche Entwicklung zeigt sich bei Frauen, die in ihrer Doppelrolle Mutter/Beruf in ihrem sozialen Umfeld auf Gleichgesinnte stoßen. Geschlechterstereotype halten sich unreflektierter in sozialen Kontexten, die Entwicklung und Entfaltung eher kritisch sehen oder isolieren. Das gilt für alle am Verhalten Beteiligten.
In diesen Kontexten werden z.B. die Konsequenzen einer veränderten Frauenrolle eher negativ beschrieben (Überlastung, „keine gute Mutter“, egoistisch, kalt, ehrgeizig etc.) – Attribute, die einem Mann in einer Führungsposition bei gleichem Verhalten nicht zugeschrieben werden.

Mit dem Thema „10 Kompetenzen, die Frauen und Männer brauchen, um in einer Organisation miteinander gut zu arbeiten“ werden Genderstereotype angesprochen, gewürdigt, besprochen und verändert. Konkret und unter realen Bedingungen wird Verhalten erkannt und genderkompetent kommuniziert. Unterschiede dürfen bestehen bleiben, wenn sie nicht grundsätzlich „trennen“.
Neues heißt nicht, die gleichen Prinzipien anzuwenden. Frauen in der Mütterrolle bewegen sich in unterschiedlichen Bedürfnissystemen. Gute Lösungen zu finden ist eine Frage einer Genderkompetenz auf allen Ebenen.

Jede(r) ist nur so weit wie er/sie ist und das sollte die Grundlage für Entscheidungen sein. Die Zuschreibungen an Frauen sind Erfahrungswissen aus dem Kontext Familie: „verständnisvoll, empathisch und mitfühlend“. Sollte das stimmen, so gibt es auch da Kehrseiten: „zickig, unempathisch, dominant, emotionale sublime Spielchen, schwierig etc.“.

Es gibt viele kritische Fragen zu stellen und die Hauptfrage ist:
Was will Frau wirklich?
Wie kommuniziert sie das mit einer hohen Genderkompetenz?
Wie können Männer zu Interessierten werden, die gerne mitmachen und profitieren?

Eine kritische Frage von Liesa Klotzbücher in ihrem Artikel „Weiblich, fähig, ungeeignet“ (1):
„…weshalb bekommen Frauen, wenn es brenzlig wird, leichter als sonst das Zepter in die Hand? Sind sie womöglich besonders fähig, knifflige Führungsposten zu übernehmen? Oder schützen Männer Geschlechtsgenossen eher vor einer solchen Lage, indem sie lieber Frauen der Gefahr aussetzen?“.
Empathie, Mitgefühl, Verstehen der Mitarbeiter… warum ist das eine Frage in Krisenzeiten?

Wirkliche Empathie bedeutet beim Anderen sein zu können und das setzt etwas Reife im Umgang mit Emotionen voraus. Ist das wirklich genderspezifisch?
Zuschreibungen basieren oft auf Eigenschaftsbetrachtungen und laufen Gefahr zu neuen Stereotypen zu werden, die ein Verhalten absichern oder eine kritische Auseinandersetzung ersetzen sollen.

Ich möchte Sie einladen: Phänomene zu beschreiben, eigene Positionen zu klären und die Kontexte so zu gestalten, dass ein Möglichkeitsraum entsteht.
Ich freue mich darauf, mit Ihnen ins Gespräch zu kommen!
Ihre Elvira Heimann

(1)http://www.spektrum.de/news/frauen-in-fuehrungspositionen-hilft-eine-frauenquote/1390059